راهکار تحقق شعار ۱۴۰۰ در صنعت لوازم خانگی

نکته ای که می توان از نامگذاری سال جاری برداشت کرد، مفهوم تولید نه صرفاً به عنوان فرآیند خلق محصول یا خدمت، بلکه به عنوان خلق ارزش است. نگاه تک بُعدی به مقوله ی تولید ممکن است ما را از سایر مفاهیم مرتبط که نقش توانمندساز را در تحقق تولید به عهده دارند، غافل سازد. بر اساس چارچوب مفهومی کارت امتیازی متوازن که برای اولین بار توسط کاپلان و نورتون (۱۹۹۲) مطرح شد چهار بُعد: رشد و یادگیری، فرآیندهای داخلی، مشتری و مالی ابعاد اصلی در ارزیابی یک کسب‌ و کار هستند. کارت امتیازی متوازن یک رویکرد استراتژیک و یک سیستم ارزیابی عملکرد است که سازمان می‌تواند از آن برای دستیابی به چشم‌انداز و استراتژی هایش استفاده کند.

کارت امتیازی متوازن از طریق مقایسه‌ی چهار فرآیند مدیریتی به برقراری ارتباط بین اهداف استراتژیک و فعالیت‌های روتین سازمان، کمک می‌کند. بر اساس نگاه تک بُعدی به شعار تولید، پشتیبانی ها و مانع زدایی ها، تمرکز اصلی بر فرآیندهای سازمان و عملکرد مالی آن خواهد بود. اما بر اساس چارچوب مفهومی کارت امتیازی متوزان ، بُعد رشد و یادگیری، پیش شرط تحقق سایر ابعاد (فرایندهای داخلی، مشتری، مالی) است.

بنابراین می‌توان مفهوم تولید را نیز در حوزه ی دانش سازمان اینگونه تفسیر کرد: تولید دانش، پشتیبانی ها و مانع زدایی ها. چراکه بدون خلق دانش و حمایت از آن در سازمان، نمی توان به توسعه ی اقتصادی بلندمدت و متوازن امیدوار بود. تولید بدون پشتوانه ی رشد کارکنان سازمان، با استانداردهای دنیای امروز و رقبای جهانی فرسنگ‌ها فاصله دارد. تولید محصول جهانی نیاز به کارکنانی پویا، بالغ و مسلّح به دانش روز دارد.

بنابراین به موازات گردش چرخ صنعت و خطوط تولید، خط تولید دانش نیز نیاز به پشتیبانی و مانع زدایی دارد تا بتواند همچون خونی تازه در رگ های صنعت تزریق شود و به تحقق شعار امسال کمک کند. در این مقاله سعی شده است با نگاه به چارچوب مفهومی کارت امتیازی متوازن ، شعار تولید، پشتیبانی ها و مانع زدایی ها در خصوص دانش سازمانی بررسی شود.

تولید دانش

دانش در سازمان به دو دسته ی کلی صریح و ضمنی تقسیم می شود. دانش صریح تقریباً به راحتی قابل دسترس است و با استفاده از کتاب ها، مقالات و دوره های آموزشی می توان آن را فرا گرفت. اما مهمترین بخش در دانش سازمان، دانش ضمنی است.

دانش ضمنی حاصل تجربه ی افراد و نهفته در ذهن آنها است. منبعی بزرگ از دانش در اذهان نیروهای باتجربه وجود دارد که پتانسیل ارزش آفرینی بالایی برای سازمان دارد. متاسفانه سازمان‌ها بیشتر تمرکز خود را بر دانش صریح گذاشته و سعی می کنند با دعوت از اساتید شناخته شده، دوره های آموزشی را برای کارکنان برگزار کنند.

البته این موضوع به خودی خود بد نیست و دانش صریح نیز لازمه ی پویایی هر سازمانی است؛ اما منبع مهمتر دانش، همان دانش ضمنی نهفته در ذهن ها است.

سالانه میلیاردها تومان صرف بودجه ی آموزشی در سازمان های مختلف می شود که بسیاری از آنها ارزش افزوده ای ندارند و صرفاً به عنوان یک دوره ی آموزشی برگزار می شوند. بنابراین توجه به دانش ضمنی، مهمترین رکن در مرحله ی تولید دانش است. در این بخش برخی راهکارها جهت استخراج دانش ضمنی از اذهان کارکنان در سازمان ارائه می شود:

برگزاری جلسات و نشست ها:

یکی از راهکارهای موثر در استخراج دانش ضمنی، برگزاری جلسات هفتگی یا ماهانه است. افراد در جلسات به بحث و تبادل نظر پیرامون مسائل مطروحه می پردازند. بدون شک در خلال این جلسات، پدیده ی انتقال تجربه نیز اتفاق می‌افتد. نکته‌ی مهمی که برای بهره برداری موثر از این ابزار باید درنظر گرفت این است که حتماً جلسات باید پیوسته و هدفمند باشند.

در بسیاری مواقع برگزاری جلسه هدف اصلی قرار می گیرد؛ نه انتقال تجربه. اگر سازمان دچار این اشتباه شود و برگزاری جلسه که خود ابزار است و نه هدف، تبدیل به هدف اصلی شود، افراد جلسه زده می شوند.

باید در جلسات دستور جلسه و موضوع مورد بررسی از قبل مشخص شود؛ مسائل و تجربیات مطرح شده در جلسه ثبت شوند و در جلسات بعد، پیگیری مصوبات و تصمیم های جلسات قبل صورت بگیرد تا اثربخشی این ابزار چندین برابر شود. همچنین در سلسله جلسات و نشست های تخصصی، قبل از اینکه اعضای گروه نسبت به صحبت یکدیگر به تفسیر بپردازند، می بایست نسبت به شفاف سازی پیش فرض‌ها در بین اعضای گروه توسط شورای سیاست گذاری اقدام صورت پذیرد.

هر فرد قبل از ورود به بحث می بایست نسبت به باورها و استدلال‌های خود در خصوص رفتارها و اقدامات دیگران اطمینان حاصل کند و با به اشتراک گذاری همه اطلاعات موافق و مخالف با دیدگاه خود به گروه این اطمینان را دهد که تصمیم گیرنده نهایی نسبت به شواهد مطرح شده خرد جمعی است.

در جلسات همواره از دیدگاه های مخالف با موضع خودتان دعوت بعمل آورید و آنها را به خاطر پرسش های چالش برانگیز جهت ورود به لایه های پنهان موضوع تحسین کنید. همواره از طریق پرسش های مناسب نسبت به شفاف سازی نقاط پنهان اقدام کنید و از ساختن پیش فرض های ذهنی در خصوص دیگران و موضوعات اجتناب کنید.

سمینارهای انتقال تجربه:

یکی دیگر از راهکارهای تولید دانش، برگزاری سمینارهای انتقال تجربه است. به لحاظ زمانی و تکرار دفعات برگزاری، سمینارها معمولاً در سال یک یا دو بار برگزار می شوند و نسبت به جلسات، فاصله‌ی بین سمینارها طولانی تر است.

این سمینارها با هدف انتقال تجارب ارزشمند در سازمان برگزار خواهند شد. برای اثربخشی بالاتر سمینارها، توصیه می شود دبیرخانه ای برای سمینار در نظر گرفته شود که در یک بازه ی زمانی مشخص و قبل از برگزاری سمینار، به ارزیابی تجارب افراد سخنران بپردازد و لیستی از ارزشمندترین تجارب برای ارائه در سمینار تهیه کند.

بدون شک تجارب مطرح شده باید هم از سوی کارکنان داخلی سازمان و هم دعوت از افراد با تجربه ی کافی در حوزه‌ی فعالیت سازمان که در صنعت فعالیت می کنند، ارائه شود.

کارگاه های آموزشی درون سازمانی

یک راهکار اثربخش دیگر در تولید دانش، برگزاری کارگاه‌های آموزشی درون سازمانی با استفاده از مدرسان داخلی است. سازمان می تواند از افراد باتجربه‌ی هر بخش از سازمان برای حل مسائل و مشکلات بخش های خاص، به عنوان مدرس استفاده کند.

برگزاری چنین کارگاه های آموزشی هم می تواند تجارب ارزشمند را به اشتراک بگذارد و هم انگیزه ای برای کارکنان باشد که بدانند سازمان به آنها اهمیت می‌دهد. دعوت از افراد بازنشسته‌ی سازمان برای تدریس دوره‌های کاربردی، گامی بسیار مهم و کلیدی در خلق دانش است.

توجه کنید که در این دوره‌های آموزشی، یک دانش بومی که خاص و حاصل تجربه ی خود سازمان و کارکنانش است، انتقال می یابد. بنابراین اثربخشی آن نسبت به دوره های آموزشی که با مدرسان خارج از سازمان برگزار می شوند، می تواند در برخی موارد بالاتر باشد.

جشنواره های حل مساله:

یکی دیگر از راهکارهای موثر و اثربخش در بخش خلق دانش، برگزاری جشنواره های حل مساله است. در این جشنواره ها که معمولاً به صورت سالانه برگزار می شوند، سازمان از قبل فهرستی از مسائل و مشکلات خود را به کارکنان اطلاع رسانی می کند و در روز برگزاری جشنواره، تیم های حل مساله که متشکل از کارکنان سازمان هستند در یک بازه ی زمانی مشخص فهرستی از راهکارهای پیشنهادی خود را تهیه و به تیم داوری جشنواره ارائه می دهند.

همچنین تیم داوری جشنواره از هر گروه می خواهد که بهترین راه حل خود را به صورت سخنرانی به اطلاع تمامی حاضران برساند. در انتهای جشنواره نیز ضمن انتخاب بهترین راه‌حل‌ها و مصوب کردن اجرای راهکارهای انتخابی، به تیم های برتر جوایزی اهدا می شود. این جشنواره ها ضمن افزایش انگیزه و روحیه ی کارکنان سازمان، می تواند با هزینه ای بسیار کم، مشکلات سازمان را حل کند.

فعال سازی نظام پیشنهادها:

بدون شک نظام پیشنهادها، یک سیستم مدیریتی اثربخش و شاید بتوان گفت اثربخش ترین سیستم مدیریتی برای استخراج دانش ضمنی و فکرهای خلاق کارکنان و ذینفعان سازمان است. نظام پیشنهادها فقط برای دریافت پیشنهاد از کارکنان نیست، بلکه ذینفعان سازمان شامل مشتریان، رقبا، تامین کنندگان، جامعه و غیره نیز می توانند در این نظام شرکت و پیشنهاد دهند.

اختصاص مجله برای انتقال تجربه:

یک راهکار دیگر که توسط سازمان های پیشرو استفاده می شود، اختصاص یک مجله (هفته نامه/ ماهنامه/ فصلنامه) برای انتقال تجارب کارکنان و اطلاع رسانی فعالیت‌های حوزه ی مدیریت دانش در سازمان است.

مصاحبه با کارکنان برتر در ارائه ی پیشنهادهای سازنده به سازمان، مصاحبه با کارکنان بازنشسته ی سازمان و تشریح تجارب آنها، گزارش عملکردی سازمان در حوزه ی مدیریت دانش و غیره از جمله مهمترین مزایای داشتن یک مجله ی داخلی است.

چاپ کتب و جزوات و ساخت کلیپ های آموزشی:

راهکار بعدی در خصوص خلق دانش، چاپ و توزیع کتب و جزوات آموزشی از تجارب افراد بازنشسته یا شاغل در سازمان است. سازمان مخصوصاً باید از کارکنان باتجربه ای که در آستانه ی بازنشستگی هستند بخواهد که تجربیات خود را در اختیار سازمان قرار دهند تا به صورت کتاب یا جزوه ی آموزشی تهیه و توزیع شوند.

همچنین تهیه ی کلیپ های آموزشی با استفاده از کارکنان باتجربه ی سازمان، می تواند راهکار دیگری در استخراج دانش ضمنی افراد باشد. می توان از کلیپ های آموزشی، کتب و جزوات در دوره های آموزشی سازمان استفاده کرد و حتی در صورت امکان، آنها را به سایر سازمان ها نیز ارائه داد.

تربیت مدرسان:

درخصوص استفاده از مدرسان داخلی برای دوره ها و کارگاه های آموزشی در موارد قبل صحبت شد. اما سازمان می تواند پا را فراتر از این راهکار گذاشته و از کارکنان با تجربه ی خود به عنوان مدرس برای سایر سازمان ها نیز استفاده کند.

پشتیبانی ها

براساس شعار سال ۱۴۰۰ و آنچه در مقدمه ی مقاله بیان شد، بعد از بحث تولید، موضوع پیشتیبانی مطرح می شود. در واقع سازمان باید چه حمایت ها و پیشتیبانی هایی را برای پویایی هر چه بیشتر راهکارهای فوق الذکر انجام دهد. در این بخش مهمترین موضوعاتی که سازمان باید برای حمایت و پشتیبانی از تولید دانش به آنها فکر کند و مد نظر قرار دهد، بیان می شوند:

رهبری:

رهبری نقشی کلیدی در تمامی ارکان و فعالیت های یک سازمان ایفا می کند. هیچ چیزی در سازمان بیشتر از سبک رفتاری و مدل ذهنی رهبران، بر کارکنان اثر نمی گذارد. رهبران سازمان می توانند تعهد خود را نسبت به تولید دانش و حمایت از کارکنان فعال در زمینه ی انتقال تجربه نشان دهند.

رهبران موتور محرک و راهبر سازمان هستند. سازمان های دنیای فعلی نیاز به رهبرانی اثربخش و بانفوذ دارند که بتوانند افراد خود را برانگیزانند و راهبری کنند. بدون شک مهمترین عنصر پشتیبانی از تولید دانش، رهبران سازمان هستند.

فرهنگ سازمانی:

فرهنگ سازمانی اشاره به هنجارها و ارزش های حاکم بر سازمان دارد که جو سازمان، سیستم مدیریتی، معانی مشترک، نمادها، الگوهای ذهنی و رفتارهای کارکنان را شکل می دهد. دایر و مک دونات تحقیقی را درباره مدیریت دانش در سازمان انجام دادند که ۴ چالش اساسی برای پیاده‌سازی موفق مدیریت دانش را بیان کرد:

۱-کارکنان سازمان وقت کافی برای مدیریت دانش ندارند.
۲-فرهنگ فعلی سازمان، فرآیند به اشتراک گذاری دانش را حمایت نمی کند.
۳-درکی ناقص از مدیریت دانش و مزایای آن در سازمان وجود دارد.
۴-ناتوانی سازمان در اندازه گیری مزایای مالی حاصل از مدیریت دانش.

براساس این چالش ها، فرهنگ سازمانی یک عامل مهم در پیاده سازی موفق مدیریت دانش و خلق دانش است. فرهنگ سازمان باید به اشتراک گذاری دانش را حمایت کند و حامی خلق دانش و مدیریت صحیح دانش در سازمان باشد. فرهنگ سازمانی نوآور، بوروکراتیک و حامی دانش، یک عنصر پشتیبانی کننده ی مهم برای ترغیب کارکنان سازمان به خلق و به اشتراک گذاری دانش است.

قطعاً مهارت های گفتگو محوری موثر در گروه های دارای ایمنی روانشناختی رشد و شکل می گیرد. گفتگو در شرایط ایمنی روانشناختی درواقع اعتقاد مشترکی است که یک تیم برای ریسک پذیری بین فردی متصور هستند و افراد مطمئن هستند یکدیگر را در خلال ایده پردازی و اشتراک گذاری دانش مسخره، رد یا مجازات نمی کنند.

ایجاد فضای ایمنی روانشناختی یک مسئولیت گروهی است. یک رهبر به تنهایی نمی تواند یک فضای امن از نظر روانشناختی ایجاد کند. ایمنی روانشناختی در گروه بیش از اعتماد بین فردی است که مبتنی بر منافع مشترک یا متعلق به یک گروه است.

ایمنی روانشناختی در برابر اشتباهات و سوء تفاهم ها مقاومت می کند. در واقع در محیط دارای ایمنی روانشناختی، چالش ها و اختلاف نظر تشویق می شود چراکه منجر به افزایش دانش می شود.

این شرایط در طول زمان و با تعاملات مکرر در گروه رشد می کند. گفتگوهای موثر مبتنی بر سه شرط در گروه ها است: تجربه توانایی دیگران به انجام وظایف خاص، قابلیت اطمینان دیگران برای انجام وظایف توافق شده، وجود صداقت و مهربانی افراد در شرایط کار.

ساختار سازمانی/نقش ها و مسئولیت ها:

ساختار سازمانی در یک سازمان ممکن است که مدیریت دانش را حمایت کند و یا اینکه مانع شکوفایی آن شود. لی و چوی (۲۰۰۳) بیان کردند که سازمان باید ساختاری را در خود حفظ کند که بر خلق، به اشتراک گذاری و به کارگیری دانش تاکید داشته باشد و بتواند از آن حمایت کند.

یک ساختار سازمانی سلسله مراتبی، وظیفه محور و غیرقابل انعطاف، نمی تواند مدیریت دانش را به خوبی حمایت کند و حتی به عنوان مانعی برای آن عمل خواهد کرد. ساختار سازمانی با درجه ی تمرکز بالا، فاصله ی زیادی بین کارکنان و مدیران ایجاد خواهد کرد. چنین ساختاری همچنین برقراری رابطه و تعامل بین کارکنان را نیز دشوار می سازد.

فرآیندهای مربوطه:

مطالعات متعددی فرآیندهای مختلفی را برای مدیریت دانش مطرح کرده اند. به عنوان مثال، علوی و لیدنر ، چهار فرآیند خلق، ذخیره سازی، انتقال و پیاده سازی دانش را به عنوان فرآیندهای دانش معرفی کردند. این فرآیندها در برخی موارد به صورت موازی و نه پشت سرهم انجام می شوند. اما در بین فرآیندهای مذکور، فرآیند خلق دانش مهمترین نقش را در مدیریت دانش دارد.

اگر دانشی خلق نشود، طبیعتاً چیزی برای ذخیره سازی و به اشتراک گذاری و اجرا نیز وجود نخواهد داشت. در قسمت قبل مقاله ی حاضر در خصوص راهکارهای خلق دانش صحبت شد. طبیعتاً زمانی مدیریت دانش به بلوغ خواهد رسید که فرآیندهای آن جزئی جدایی ناپذیر از سازمان بوده و در تمام تاروپود آن نهادینه شده باشد.

آموزش:

مبحث حمایتی بعدی، آموزش است. آموزش اگر به شیوه ای صحیح و اصولی صورت بگیرد، در تقویت کارکنان سازمان برای خلق، ذخیره سازی، به اشتراک گذاری و بکارگیری دانش، نقشی موثر را ایفا می کند.

آموزش کارکنان باید در خصوص مباحث مرتبط با مدیریت دانش مانند: اهمیت به اشتراک گذاری دانش، اهمیت مدیریت دانش، مزایای مدیریت دانش، نقش دانش در کسب مزیت رقابتی و غیره باشد. کارکنان سازمان باید ضمن آشنایی با فرآیندها و مزایای مدیریت دانش، نحوه ی کاربردی ذخیره سازی و به اشتراک گذاری دانش را یاد بگیرند. نقش مدیریت منابع انسانی در این بخش بسیار پررنگ است. آموزش های هدفمند می تواند انگیزه ای را برای کارکنان ایجاد کند.

پاداش های مالی و غیرمالی:

شروع هر کاری نیاز به تشویق و حمایت دارد. مدیریت دانش نیز از این قاعده مستثنی نیست. قطعاً می توان مدیریت دانش را نیز بدون پاداش و به صورت دستوری پیش برد. اما باید توجه کرد که سیستم هایی مثل مدیریت دانش که متکی به مشارکت کامل کارکنان سازمان است، زمانی موفق خواهند بود که کارکنان با میل خود، علاقه و اشتیاق مشارکت فعال داشته باشند.

بدیهی است که در نظر گرفتن پاداش های مالی و غیرمالی (مثل ترفیع و تقدیر) می تواند کمک کننده باشد. اگر کارکنان سازمان مشاهده کنند که از آنان به پاس فعالیت مستمر در مدیریت دانش تقدیر بعمل می آید، انگیزه ای بالا برای مشارکت خواهند داشت.

نرم افزار:

سازمان بدون داشتن یک نرم افزار و زیرساخت های فناوری اطلاعات مرتبط با مدیریت دانش، نمی تواند کارکنان را قادر به اشتراک گذاری دانش در مقیاسی وسیع بکند. تکنولوژی با مدیریت دانش آمیخته شده است.

با استفاده از فناوری اطلاعات و نرم افزارهای مربوط به مدیریت دانش، می توان برقراری ارتباط بین کارکنان، ذخیره سازی دانش و به اشتراک گذاری آن را تسهیل نمود و آن را تبدیل به فرآیندی قابل ردیابی کرد. بنابراین حمایت فناوری اطلاعات برای پیاده سازی موفق مدیریت دانش، امری ضروری است.

مانع زدایی ها

تفکر جزیره ای در سازمان:

اینکه مدیران یا کارکنان سازمان احساس کنند مدیریت دانش فعالیتی مجزا از وظایف روتین سازمان است و صرفاً بخش خاصی از سازمان باید آن را انجام دهد، یکی از بزرگترین موانع در مسیر استقرار مدیریت دانش است. کارکنان و مدیران سازمان باید بدانند که مدیریت دانش یک فرهنگ است و باید در تمامی تاروپود سازمان نمود داشته باشد.

مدیریت دانش یک وظیفه یا فعالیت نیست بلکه روح تمامی فعالیت ها و فرآیندهای سازمان باید باشد. درواقع سازمان باید در تمامی ارکان خود به دنبال خلق، به اشتراک گذاری و پیاده سازی دانش باشد. تفکر جزیره ای و نداشتن نگاه سیستمی به مدیریت دانش، می تواند یک مانع استراتژیک برای این سیستم مدیریتی محسوب شود.

ترس و عدم اطمینان:

ترس و عدم اطمینان کارکنان نسبت به مدیریت دانش و به اشتراک گذاری دانش، یکی از مهمترین موانع بر سر راه استقرار موفق این سیستم مدیریتی است. این عدم اطمینان می تواند ناشی از ناآگاهی و یا تجربه ی قبلی کارکنان در سیستم های مشابه باشد. مدیران ارشد سازمان نقشی پررنگ در برطرف نمودن این مانع دارند.

باید مدیران احساس ترس را در وجود کارکنان نسبت به تغییرات آینده از بین ببرند. بدون شک، توسعه ی تعاملات و کاهش فاصله ی بین لایه های سازمان، می تواند بر از بین رفتن چنین مانعی اثرگذار باشد. آشنایی کارکنان با فرآیند مدیریت دانش و مزایای آن و همچنین انتظاراتی که سازمان و مدیران از برقراری چنین سیستمی دارند، به از بین رفتن ترس ناشی از تغییرات نامعلوم و مبهم، کمک شایانی خواهد کرد.

باورهای غلط:

در بسیاری از موارد، شکست سیستم مدیریت دانش ناشی از باورهای غلطی است که در سازمان جاری است. این باورها همچون کوهی استوار بر سر مسیر اجرای مدیریت دانش قرار دارند. به عنوان مثال یکی از این باورهای غلط، اعتقاد برخی مدیران و کارکنان به این جمله است که: من تا زمانی که دانش خود را در اختیار دیگران نگذارم، می توانم شغلم را حفظ کنم و سازمان به من احتیاج دارد.

تصور اینکه اگر دانش در سازمان به راحتی در اختیار دیگران قرار بگیرد، ممکن است که شغل فعلی ما را به خطر بیندازد و کارمند مزیت رقابتی خودش را نسبت به سایرین از دست بدهد، یک باور کاملاً غلط است که مانعی بزرگ در مسیر سیستم مدیریت دانش است. گردش اطلاعات و دانش در سازمان، باعث رشد و توانمندی کل سازمان خواهد شد.

تمرکز گرایی زیاد:

هر چه ساختار سازمانی متمرکزتر باشد، گردش اطلاعات و دانش، دشوارتر خواهد شد. ساختارهای متمرکز و غیرقابل انعطاف مانعی بزرگ برای مدیریت دانش محسوب می شوند. همانگونه که در بخش پشتیبانی ها بیان شد، ساختار سازمان عاملی مهم برای این سیستم مدیریتی است.

تمرکزگرایی در سازمان منجر به حبس دانش و ترس از جریان سیال اطلاعات و دانش در سازمان می شود. مدیران تمرکزگرا همواره به دنبال ایجاد فاصله بین خود و زیردستان هستند و بنابراین تمایلی به اشتراک گذاری دانش در سازمان نخواهند داشت.

فقدان فضاهای رسمی و غیررسمی برای اشتراک دانش:

نبود فضاهایی برای به اشتراک گذاری دانش نیز یکی دیگر از موانع پیاده سازی موفق مدیریت دانش است. مدیران سازمان باید فضاهای رسمی (مانند جلسات، سمینارها و غیره که در بخش تولید دانش به آنها اشاره شد) و همچنین فضاهای غیررسمی (مانند دورهمی های کارکنان، سفرهای تفریحی کارکنان و غیره) را در سازمان ایجاد کنند. وجود چنین فضاهایی نرخ تعامل بین کارکنان را افزایش می دهد و به تبع آن احتمال به اشتراک گذاری دانش افزایش پیدا خواهد کرد.

گروه های مخالف تغییر:

برخی افراد یا گروه ها در سازمان به دلایل مختلفی مخالف تغییر هستند. از جمله مهمترین دلایل می تواند ترس، بی اعتمادی، ناآگاهی، وجود باورهای ذهنی غلط، دشمنی با سازمان، تعارض منافع و غیره باشد. شناسایی این افراد یا گروه ها و سعی در متقاعد سازی آنها نیز یکی از راهکارهای موثر در حذف موانع پیش روی استقرار موفقیت آمیز سیستم مدیریت دانش است.

شکل شماره ۱- تولید دانش، پشتیبانی ها و مانع زدایی های رشد و یادگیری به عنوان عوامل پیش بین در جهت دستیبابی به جهش کسب وکارها مبتنی بر چارچوب مفهومی کارت امتیاز متوازن

نویسندگان:
امین موجودی دکتری مدیریت بازرگانی – سرممیز سیستم های مدیریتی در شرکت ملی مناطق نفت خیر، مدرس و پژوهشگر
سعید جلالیان دکتری مدیریت بازرگانی- رئیس بازاریابی و توسعه فروش هواپیمایی آتا، پژوهشگر و مشاور کسب و کار